在数字化转型的浪潮中，众多企业纷纷探索快速而稳健的发展之路。2024年，全球顶尖企业已普遍在线上开展主营业务。然而，面对线上需求的激增，如何在保持研发速度的同时，确保业务进度不受影响，成为这些企业面临的新课题。
根据Gartner发布的“Why Projects Fail”报告，项目规模的扩大使得研发进度成为研发团队的主要难题，管理者在应对项目延期时常常感到无力。这一问题的根源在于，大型企业内部团队之间存在职能壁垒，目标不一致，项目风险难以监控，效率和绩效难以评估，导致研发工作陷入混乱。
为破解这一难题，敏捷开发模式逐渐受到重视。敏捷开发通过将大任务拆分为小任务，专注于小目标，并通过组织和工具，实现业务与IT的快速迭代。InfoQ数据显示，我国敏捷开发应用比例迅速上升，2022年已有63%的公司在超过一半的研发团队中实施敏捷，较2021年的55%有显著提升。同时，仅设有敏捷试点团队的企业比例大幅降低。
麦当劳中国便是敏捷转型的成功案例之一。为实现IT的高效发展，麦当劳中国不仅引入了敏捷工具，还注重业务与IT人员在组织和流程中的融合，增强彼此间的信任。作为一家大型企业，麦当劳中国需整合多个职能和业务性质不同的团队，设计合适的考量指标，逐步迭代，最终实现规模化敏捷。
麦当劳中国采用了一套名为PPSS的敏捷方法论，即项目群（Program）、项目（Project）、敏捷框架（Scrum）和持续支持（Service）的缩写。PPSS模式旨在管理整体业务计划，整合交付与管理，实现长期业务战略和愿景。其中，项目群是实现业务OKR并推动管理模式变革的核心；项目通过构建从0到1的系统或模块，实现业务与IT的共同目标；敏捷框架是从IT和管理角度，在2～4周内持续敏捷的方案模式；持续支持则是IT团队对项目的持续保障。
在实施敏捷前，麦当劳中国会进行项目群增量规划（PI Planning），每三个月一次，协调IT与业务团队的中长期目标。随后，为期两周的敏捷项目启动，业务、产品、开发和BP人员在各个环节协作，建立信任。在敏捷流程中，业务部门、Scrum团队的产品负责人和BP团队会提前两周对齐需求背景和业务目标，然后在Sprint阶段的第一周分配任务，第二周进行测试和验收，并为下一个Sprint阶段的需求做准备。
麦当劳中国的IT部门还建立了System Hierarchy体系，以提高内部敏捷度，更好地满足业务需求。他们将IT资产划分为系统（System）、模块（Module）和服务（Service），按照微服务架构拆解IT模块，便于快速执行。同时，还建立了一套围绕大规模敏捷的衡量体系和培训模式。
2023年初，麦当劳中国在一次线上稳定性问题后，决定采用更体系化的方法落地、衡量敏捷，实现高质量交付。经过一年多的迭代，目前的敏捷成熟度模型主要由“质量”、“效率”和“稳定”三个维度组成，通过11个指标全面评估敏捷团队。这些指标被集成到DevOps平台，供团队实时查看和调整策略。平台上不仅有指标，还有改进工具，帮助工程师快速优化代码。
与敏捷成熟度一同启动的，还有面向全体IT团队成员的培训、认证体系——MACS认证。该体系分为麦当劳敏捷基础（MAF）、麦当劳Scrum Master（MSM）和麦当劳敏捷大师（MAE）三个等级，助力IT成员掌握敏捷知识，接受内外部专家培训。目前，麦当劳中国已有40多个Scrum团队，每个团队都设有Scrum Master，由研发或测试人员轮流担任。
麦当劳中国给自己的整体敏捷度评定为L4级别，即量化可靠。达到这一成绩实属不易，起初进行敏捷建设时，许多团队的基础薄弱，甚至在某些方面完全空白。但通过引入敏捷成熟度模型，研发团队开始关注之前忽视的指标，如“交付质量”中的“单元测试”和“代码质量”。如今，大多数团队已达到L3～L4水平。
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